Mark Toplak je strokovnjak za informacijsko tehnologijo. Večino delovnih izkušenj je pridobil z delom za multinacionalko IBM. Pogovarjala sva se o razlikah, gospodarstvu, prepoznavnosti Slovenije in korporativnem upravljanju. Razkril pa je tudi, zakaj je diskriminiran in zakaj se je vključil v politično življenje.
Imate dolgoletne mednarodne izkušnje, predavate v številnih državah. Kakšne so razlike med državami, kaj opažate, kako gledajo na Slovenijo?
V zadnjih letih je moja glavna dejavnost predavanje na tečajih IBM, pretežno v tujini. Pri tem opažam, da se je IBM v Sloveniji rahlo zakrčil, medtem ko se predvsem na storitvenem področju v sosednjih državah širi. Tam odpira različne centre z mednarodno misijo, v katerih je več tisoč zaposlenih. Centre ima na Madžarskem, na Češkem v Brnu, kjer so pred desetimi leti začeli z nekaj zaposlenimi, danes pa je tam več tisoč zaposlenih. Podobna situacija je v Bratislavi na Slovaškem. Na tem področju gre namreč za veliko število delovnih mest za mlade, ustvarjajo se mednarodne ekipe, v Brno prihajajo iz različnih držav, tudi drugih celin. Posledično to pomeni razvoj mesta in univerze. Vse to gre mimo Slovenije. Podobni trendi se kažejo tudi v drugih multinacionalkah. HP je na primer ustanovil mednarodni storitveni center v Sofiji v Bolgariji, medtem ko se je iz Slovenije umaknil.
Kako pa je s širitvijo multinacionalne družbe IBM v Sloveniji?
Pred desetimi leti je bil IBM v Sloveniji večji, kot je danes. Pred približno dvema letoma so se trudili, da bi v Sloveniji odprli storitveni center z mednarodno vlogo. Aktualna vlada pa jih je dobesedno odgnala, potem so center odprli na Hrvaškem. Slovenska vlada namreč ni bila pripravljena na resne pogovore. Lokacija je bila mišljena v Mariboru, šlo bi za Center za tehnično podporo strank. Tako se začne, uvodoma je mišljenih nekaj deset ali sto zaposlenih, nato pa se to lahko, če center dobro dela in se razvija, razširi tudi na več tisoč kot v Brnu.
Kako je s prepoznavnostjo Slovenije v tujini, se je tu kaj spremenilo, izboljšalo?
Različno, kakor kje. Veliko je bilo zamenjav med Slovenijo in Slovaško. Na predavanjih še vedno preverim tudi to; ko se predstavim, vprašam, ali vedo, kje je Slovenija. Zanimivo je, da so Slovenijo pred leti poznali v državah tretjega sveta (s seznama neuvrščenih) pa na Balkanu in v sosednjih državah. Na Zahodu nas v glavnem niso prepoznavali. Prepoznavnost Slovenije pa se je zelo povečala v času, ko je Slovenija predsedovala Evropski uniji. Takrat je Slovenija postala prepoznavna. Zdaj se ta prepoznavnost spet manjša, spet nas zamenjujejo s Slovaško.
Kako konkurenčno je slovensko gospodarstvo v primerjavi z gospodarstvom v tujini, kakšne so razlike?
V Sloveniji so stroški dela izredno visoki. To je tudi razlog, da direktne tuje investicije v Slovenijo ne prihajajo prav pogosto. Pomemben razlog, ni pa edini. Prej sem omenil primer IBM. Kar pa mi delamo v tujini, smo konkurenčni, čeprav nismo tako poceni kot tisti iz azijskih držav.
Naj navedem primer. Lani spomladi sem v Pragi srečal kolega z uspešno prodajno kariero v panogi IT. V eni od vodilnih multinacionalk je odgovoren za prodajo v regiji. Imel je možnost, da sam izbere lokacijo delovanja. Čeprav pogreša Ljubljano zaradi socialnega življenja in Slovenijo zaradi lepe narave, se je odločil za Prago. Iz stroškov, ki jih podjetje namenja njegovemu delovnemu mestu, je namreč njegov neto zaslužek tam dvakrat višji. Da ne omenjam nižjih življenjskih stroškov in drugih prednosti, ki jih Praga ponuja.
Veliko mladih odhaja v tujino, veliko je bega možganov v tujino. Ali jih pri svojem delu v mednarodnem okolju srečujete? Kako sicer komentirate njihovo odhajanje iz domovine?
Če bi šli samo na izpopolnjevanje znanja in bi se nato vrnili nazaj domov, bi to pozdravil. Ker pa največkrat ni tako, ocenjujem, da gre za izgubljeno znanje. Osebno sem se v začetku svoje karierne poti tudi sam oziral proti tujini, iskal sem znanje tudi drugje, kar takrat ni bilo enostavno. V začetku devetdesetih sem nato ostal v Sloveniji tudi zato, ker je prišlo do sprememb v sistemu in sem tu videl neko perspektivo. Kasneje, na prelomu tisočletja, so mi ponujali službe v tujini, pa se za to nisem odločil. Tu sem se dobro počutil, ustvaril sem si možnosti za kvalitetno življenje. Kasneje pa sem spoznal, da v Sloveniji ni tako, kot sem pričakoval, da bo. Ko sem bi star 50 let, sem začel razmišljati, ali naj grem v svet ali naj ostanem doma. Ostal sem, morda tudi zato, ker imam možnost dela od doma, kjer pripravljam projekte, nato pa delo opravljam po več dni v tujini in se spet vrnem. Tako da povsem razumem mladega človeka, ki odide. Imajo pa danes mladi boljše možnosti, kot so bile pred četrt stoletja, saj je Evropa naša širša domovina.
Naj navedem še en primer. Ko je pred petimi leti hči končala študij arhitekture, sem spremljal situacijo, ko smo imeli cele generacije kvalitetno izobraženih mladih na trgu delovne sile, pa nobenega primernega delovnega mesta. Tisti, ki so želeli ostati v stroki, so obsojeni na občasne projekte in prekarstvo, alternativa je tujina. Vem samo za enega iz generacije, da je dobil izobrazbi primerno delo doma, v projektantskem biroju. Pa še ta je po kakšnem letu odšel v tujino. Sledil je partnerici, tudi arhitektki, ki si je delo poiskala na Nizozemskem.
Univerzitetni študij v Sloveniji ste nadgradili s študijem MBA v tujini in ga končali z disertacijo na temo korporativnega upravljanja s poudarkom na problematiki korporativnega upravljanja v tranzicijskih ekonomijah. Kako to, da ste se odločili za to?
Ko sem bil še zaposlen v IBM in sem opravljal delo menedžerja, sem dobil možnost študija na stopnji MBA v Veliki Britaniji, na Warwick Business School, ki deluje v okviru University of Warwick. Vključen sem bil v triletni program študija na daljavo, kar pomeni, da se študijske obveznosti opravljajo v prostem času, ob večerih in vikendih. Zadnji letnik študija sem končal v lastni režiji, tako sem lahko samostojno izbral temo zaključne naloge. Podnaslov moje naloge je: Zakaj je korporativno upravljanje s Sloveniji po 20 letih tranzicije v krizi? To temo sem izbral, ker se je takrat praktično dnevno nekaj dogajalo na tem področju, praviloma z negativno konotacijo. Z današnje perspektive je vsebina še vedno povsem aktualna.
Izraz korporativno upravljanje se v Sloveniji, širše gledano, še ni najbolj prijelo. Kaj to pomeni?
Sam izraz se je že prijel, problem je vsebina. Pomeni, da so po teoriji korporativnega upravljanja zelo jasno razdeljene vloge pri upravljanju podjetij in ustanov, kdo je za kaj zadolžen, da so definirani cilji in da izvajalci del nosijo za to odgovornost. Npr., ko je prišlo do problema, povezanega z Enronom, smo zaposleni v IBM, tudi v Sloveniji, morali s certifikacijo dokazati, da poznamo ameriško regulativo za korporativne zadeve. Medtem je bilo očitno, da v Sloveniji vloge niso jasne, veliko se je govorilo o »zlizanosti« uprav z nadzorniki itd. Ugotavljal sem tudi, koliko je težav pri vodenju, poznal sem večino velikih podjetij v Sloveniji. Tista, ki so uporabljala opremo IBM, kot so na primer Mercator, Zavarovalnica Triglav, Mura, ZPIZ, Petrol, NLB itd. Videl sem, kako stvari tam potekajo, ob večji licenci za programsko opremo je bilo treba poznati namreč tudi delovanje vodstva in uprave. Pri tem se je izkazalo, da vloge menedžerjev niso ravno delegirane tako, kot bi morale biti.
Ste bili presenečeni?
Nisem bil presenečen, sem pa želel problematiko tudi teoretično preučiti, kako naj upravljanje poteka v praksi in kako se s to problematiko soočajo v tržnih ekonomijah z več tovrstne tradicije.
Slovenijo je zadnja svetovna finančna kriza, ki je prerasla v gospodarsko, močno prizadela in tudi zdaj se pobira počasneje kot druge primerljive evropske države, pa tudi države Višegrajske skupine in nekatere baltske, ki so članice EU. Je razlog za to počasnost tudi v upravljavskih funkcijah?
Nedvomno. Med prvimi vprašanji je, zakaj je tako: ali zato, ker smo tranzicijska ekonomija, ali je razlog kje drugje. Ravno toliko sem star, da sem začel delati še v organizaciji združenega dela v času takratne zakonodaje in se pri vsem tem postavlja več vprašanj, kaj je narobe. Pokazalo se je, da razlog za zdajšnje stanje ni v pomanjkanju regulative, te imamo dovolj. Tudi znanost korporativnega upravljanja ni stara znanost, kot sta na primer pravo ali medicina. Pri izdelavi projektne naloge se je izpostavil kulturni problem, ki obstaja v tranzicijskih ekonomijah ter se kaže v slabi poslovni etiki in morali in vodi v dolgotrajnost tranzicije.
Naslednja stvar, ki se mi je zdela zanimiva, pa je, da pred desetimi leti nihče v našem okolju ni govoril o tako imenovanem problemu agenta. Omenjanje tega pojma sem pri nas prvič zasledil v primeru Istrabenza ob odstopu šefa nadzornikov, ko se je pokazala prevlada parcialnih, osebnih interesov tudi med nadzorniki. Gre za vlogo uprave in tudi nadzornikov, kakšna je njihova vloga, za čigavo dobro morajo skrbeti. Če je to eden od osnovnih modelov korporativnega upravljanja, je bil pri nas problem agenta vzpostavljen s samim načinom privatizacije, naj spomnim na Mencingerjev privatizacijski model. Ko izvršni direktor ali pa njegova ekipa odkupuje podjetje na način, da izčrpava podjetje, da to odplačuje kredite, ki so jih oni najeli, zmanjšuje vrednost podjetja in s tem premoženja lastnikov, da povečajo svoje lastno premoženje, je to v nasprotju z zdravo poslovno logiko.
Ali ste v kateri drugi državi zasledili kaj podobnega?
Celotnega območja ne poznam, za zahodno oziroma angleško govoreče države pa lahko povem, da bi bil zelo velik problem, če bi se kaj takega dogajalo. V vzhodnih državah so različne vrste privatizacije in poznamo tajkune, ki so to postali na takšen ali drugačen način. V strokovni literaturi lahko najdemo že omenjeni problem slabe poslovne kulture v tranzicijski ekonomijah, ki botruje dolgotrajnemu procesu reform. Spreminjanje kulture je dolgotrajen proces.
Zdaj večinoma predavate v tujini, pred tem pa ste v okviru svojega dela obiskovali tudi slovenska podjetja. So bila med njimi tudi podjetja v državni lasti?
Tudi, seveda. Večina velikih podjetij, v mnogih je država še vedno prisotna.
Ste bili kdaj priča primeru, ko je bil direktor politično nastavljen in je bilo to očitno tudi pri njegovem razumevanju stvari?
Prav v tem času je tovrstno politično kadrovanje na vrhuncu. V mojem segmentu se stvari prodajajo samo še prek poznanstev. Znanje tovrstnih vodilnih pa je šibko ali zelo specifično. Tu so še drugi paradoksi.
Kako je bilo to pred tem, v preteklih letih, kaj ste opažali?
Ko smo pred 15 leti prodajali svoje storitve, sem v našem okolju opazil, da gredo stvari pogosto počasi. Če je šlo za zasebno podjetje, je šlo hitro, če je bilo državno, je šlo počasi. Opazil sem tudi, da je delitev vlog in odgovornosti nejasna. Nekdo, ki je v upravi zadolžen za IT ali pa je bil direktor oddelka za IT, ni imel pristojnosti za sklenitev posla. Vse je šlo do predsednika uprave. Premalo je porazdelitve vlog in odgovornosti. Še počasneje je šlo v javnih zavodih in državnih institucijah. Včasih smo se šalili, da se je pri njih čas nekoliko ustavil.
To je bilo pred 15 leti, kaj pa zdaj?
Zdaj nimam več veliko stikov. Zanimivo izkušnjo sem imel pred dobrim letom v Veliki Britaniji, kjer sem predaval v eni od državnih institucij z več tisoč zaposlenimi. Izkazalo se je, da imajo zaposleni pravico do zelo fleksibilnega delovnega časa, bistveno bolj kot v gospodarstvu, in da to zelo cenijo. Presenečen sem bil nad motiviranostjo zaposlenih. Tako resno, kot so delali, je tudi za tisto okolje presenetljivo. Ta fleksibilnost pri delovnem času pa jim odtehta tudi nekoliko nižje plače.
Kako ste čas krize preživljali vi in IBM?
Odkar nisem več zaposlen v podjetju, sem se vrnil na tisto, kar sem delal v začetku kariere. Znova sem pridobil specialistična znanja na področju »middleware« softverja do te mere, da lahko predavam. IBM se je na področju izobraževanja reorganiziral. To dejavnost je popolnoma predal poslovnim partnerjem, s katerimi sodelujem kot izvajalec.
IBM se je reorganiziral tudi na drugih področjih delovanja, vendar nisem pravi naslov za podajanje tovrstnih informacij, za korporativno komuniciranje skrbi njihova služba za stike z javnostjo.
Morda le ena misel, ki se nanaša na splošno znano in zanimivo s stališča korporativnega upravljanja. V korporaciji sta se v času krize funkciji izvršnega (CEO) in neizvršnega direktorja (chairman) združili v eni osebi. Intenziven je bil tudi odkup lastnih delnic (buy back). Verjetno je v ozadju želja po večji učinkovitosti upravljanja v posnemanju konkurenčnih korporacij, kot sta na primer Oracle in Microsoft, kjer delnice nikoli niso bile tako razpršene in je večinski lastnik tudi vodil korporacijo. Vendar je v zadnjem obdobju tudi v teh korporacijah prišlo do sprememb v smislu umikanja lastnikov iz poslovodstva. To je tema, ki zna biti zanimiva za teoretike.
Ostaniva še pri korporativnem upravljanju. Glede na vaše znanje in številne ter dolgoletne mednarodne izkušnje vas bi potrebovali v Sloveniji. Ali ste kdaj razmišljali, da bi se kot kandidat akreditirali za morebitnega nadzornika družb v upravljanju Slovenskega državnega holdinga, ki upravlja z okoli 13 milijardami evrov državnega premoženja?
Ne samo razmišljal, že pred časom sem oddal vlogo na SOD. Aprila lani sem vlogo na portalu SDH obnovil in se tudi prijavil v evidenco potencialnih nadzornikov.
In kakšen je bil odgovor, ste danes član kakšnega nadzornega sveta?
Daleč od tega. S kadrovske komisije SDH sem prejel odgovor, da me je njihova strokovna služba akreditirala v evidenco potencialnih nadzornikov SDH, vendar pa naj jih obvestim, ko bo prišlo do sprememb pri mojem udejstvovanju pri radovljiškem občinskem odboru SDS. Vso dokumentacijo pa da bodo nadlje eno leto hranili v svoji evidenci. Skratka, prejel sem zavrnitev.
Kakšno zvezo s korporativnim upravljanjem ima vaše udejstvovanje pri občinskem odboru SDS, da je bilo to razlog za zavrnitev?
Temu sem se tudi sam čudil, zato sem jih vprašal, kateri zakon določa pogoje, da člani političnih strank, ki so izvoljeni v organe občinskih odborov političnih strank, ne izpolnjujejo pogojev za imenovanje med nadzornike družb v upravljanju SDH. Pojasnil sem jim tudi, da sem predsednik lokalnega odbora politične stranke, za kar me je na konferenci občinskega odbora izvolilo članstvo občinskega odbora, ki šteje nekaj deset članov.
Kaj so odgovorili in kdo je bil podpisan pod odgovor?
Prejel sem odgovor Mojce Trebežnik iz SDH, v katerem je zapisala, da je tako določeno v 5. alinei 3. odstavka 21. člena Zakona o Slovenskem državnem holdingu in 6. alinei 3. odstavka 2. člena Pravilnika o pogojih, merilih in postopku za vrednotenje, ugotavljanje primernosti in selekcioniranje potencialnih kandidatov za člane organov nadzora družb s kapitalsko naložbo države. V teh je navedeno, da mora kandidat v prvi fazi ocenjevanja izpolnjevati navedeni pogoj, ki velja za vse funkcije, na katere je nekdo voljen ali imenovan.
Neverjetno. Bi morali izstopiti iz stranke?
Tako kaže. Zakonodaja, ki ureja PKP in SDH, se je sprejemala, ko je bil na vrhuncu svoje politične moči minister Gregor Virant, omogoča pa tako različne interpretacije, da dovoljuje diskriminacijo pripadnikov političnih strank in posledično spodbuja netransparentnost. Osebno sem onemogočen zato, ker sem predsednik občinskega odbora Slovenske demokratske stranke. Če bi odstopil s politične funkcije, bi bilo drugače.
Če bi odstopili z mesta predsednika občinskega odbora stranke bi bila vaša ocena torej sprejeta kot pozitivna in bi bili imenovani za nadzornika?
Trebežnikova mi je zapisala, da se lahko akreditiram po preteku 6 mesecev od prenehanja funkcije. Hkrati me je povabila, da vlogo za akreditacijo obnovim in jo znova oddam v potrditev. Kot zanimivost naj povem, da sem vlogo obnovil, v njej pa izpustil, da sem predsednik občinskega odbora, ne vidim namreč nobene povezave med vodenjem lokalnega odbora politične stranke in nadziranjem uprave podjetja na državnem nivoju. Pa tudi to ni šlo skozi. Preverili so in me spet zavrnili.
Kako se počutite ob vsem tem?
Diskriminirano. S takšnimi določili delamo državo čudno, kot da ne živimo v parlamentarni demokraciji, kot da smo pozabili, kakšna je bila plebiscitarna odločitev slovenskega naroda. Zato sem pred nedavnim tega na Ustavno sodišče RS vložil tudi pobudo za presojo Zakona o Slovenskem državnem holdingu v členih, ki sem jih prej navedel.
Za konec. Imate tri otroke, sin je zdravnik, hči je arhitektka. Ali bo šel kateri od njiju po vaših stopinjah?
Ne. Najmlajša je sicer še v srednji šoli. Vedno sem dopuščal, da sami izberejo svojo življenjsko pot, minimalno sem se vpletal v tovrstne odločitve. Tudi moja poklicna pot se je oblikovala spontano.
Omenili ste politično udejstvovanje. Ste že dolgo politično aktivni?
Politične stranke sem odkrito zavračal, ko smo bili v totalitarizmu. Ko smo prišli v demokracijo, me je mikalo, vendar se dolgo nisem odločil, ker sem bil polno zaposlen s svojim poklicem in bil pogosto v tujini. V politično stranko sem se prvič včlanil takrat, ko sem začutil, da se nam demokracija izmika, z motivom, da po svojih najboljših močeh pripomorem k izboljšavam v družbi. To je bilo po volitvah leta 2008, ko je prišla Pahorjeva vlada in ko sem opazoval, kako se je država začela reorganizirati s pomočjo nekih starih sil. Zato sem se odločil za včlanitev v eno od pomladnih strank, edina zdrava v političnem močvirju je bila Slovenska demokratska stranka.
Biografija
Mark Toplak se je rodil leta 1963 v Ljubljani. Po končani gimnaziji v Šentvidu in odsluženi vojski je nadaljeval študij na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani in diplomiral na visokošolskem univerzitetnem programu s področja konstrukterstva.
Prvič se je redno zaposlil leta 1988 v podjetju Intertrade, v Izobraževalnem centru IBM v Radovljici, kjer se je začel ukvarjati z informacijskimi tehnologijami, kar je postala njegova poklicna specializacija. Njegova nadaljnja kariera je močno povezana z multinacionalko IBM, v kateri je bil največji del kariere tudi zaposlen. Večino časa je deloval v mednarodnem okolju. V začetku na tehničnem področju kot sistemski inženir – specialist za programsko opremo, nato v prodaji in v nadaljevanju na vodstvenih položajih s področja storitvenih dejavnosti, vodenja poslovanja in ljudi. Sodeloval je v različnih projektih in skupinah tako doma kot v tujini. Od leta 2010 deluje kot neodvisni svetovalec s področja informacijskih tehnologij, upravljanja poslovnih procesov in razvoja poslovanja. Pri svojem delu je še vedno povezan z IBM in s poslovnimi partnerji, deluje v mednarodnem okolju. Nenehno se tudi dodatno izobražuje na različnih področjih. Formalno izobrazbo in delovne izkušnje je nadgradil s študijem MBA v tujini. V domačem okolju je tudi družbeno aktiven. Živi v Zapužah, je poročen in oče treh otrok. Prosti čas rad preživlja v naravi, se ukvarja z različnimi športi in potuje.
